A leitura de livros relacionados com o sistema TPS nem sempre é de fácil compreenção, especialmente se você não vivência no cotidiano a realidade de um chão de fábrica, pois os textos que trabalham esse tema são muito carregados de termos técnicos, além disso muitas vezes o que encontramos são leituras avançadas e pouco preocupadas em esclarecer as bases do sistema.
Para facilitar a compreenção do sistema lean é preciso conhecer alguns conceitos básicos e termos que são utilizados por especialistas no assunto.
Para ajudar vamos apresentar uma série de post's que traduzirá alguns termos, explicará os conceitos fundamentais e as principais ferramentas utilizadas pelo sistema lean.
Os Sete Despedícios
sábado, 7 de março de 2009
A base do TPS está na eliminação de desperdício, antes de eliminar é preciso definir o que é, o conceito básico diz que despedício é tudo que o cliente não está disposto a pagar.
Para facilitar a identificação dos desperdícios é importante dividir as atividades em três tipos:
- Atividades pela qual o produto adquire valor;
- Atividades que não agregam valor, mas são necessárias devido às circunstancias;
- Atividades que não são necesssárias para agregação de valor;
O TPS devine sete tipos de MUDA (desperdício em japonês), são eles:
- Execesso de produção;
- Espaço;
- Estoques;
- Tempo de deslocamento;
- Reparos e Falhas;
- Tempo de espera;
- Transporte;
Para facilitar a identificação dos desperdícios é importante dividir as atividades em três tipos:
- Atividades pela qual o produto adquire valor;
- Atividades que não agregam valor, mas são necessárias devido às circunstancias;
- Atividades que não são necesssárias para agregação de valor;
O TPS devine sete tipos de MUDA (desperdício em japonês), são eles:
- Execesso de produção;
- Espaço;
- Estoques;
- Tempo de deslocamento;
- Reparos e Falhas;
- Tempo de espera;
- Transporte;
Sistema Toyota de Produção e Produção Lean
sexta-feira, 27 de fevereiro de 2009
Um pouco da historia
O Sistema Ford
Por volta de 1910, Henry Ford e seu braço direito Charles E. Sorensen juntaram todos os elementos da produção, pessoas, máquinas, ferramentas e produtos, e arranjaram em um sistema continuo para produzir o Ford Modelo T, Ford alcançou um incrível sucesso e rapidamente tornou-se o homem mais rico do mundo, e colocou o mundo sobre rodas. Ford é considerado por muitos o primeiro praticante do Lean Manufacturing.
Sistema Toyota de Produção.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer analise menos pretensiosa indicava que a distancia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. A produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
A única explicação razoável era a existência de perdas no sistema de produção japonesa. Viu-se então uma estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.
Eles estudaram os métodos americanos de produção com particular atenção para as práticas de Ford e o controle estatístico de qualidade de Ishikawa, Edwards Deming e Joseph Juran.
A Toyota descobriu que os trabalhadores têm mais a oferecer para a empresa do que simplesmente força muscular, essa descoberta provavelmente surgiu no desenvolvimento de times de trabalho e sistema de células de produção.
Em 1956, o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fabricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.
Shingo verificou que a troca de produto era o problema a ser resolvido, então reduziu os set-up’s para minutos ou até segundos, e após isso o fluxo da produção continuava normalmente, assim ele introduziu a flexibilidade que Henry Ford dizia ser desnecessária.
A crise de 1973, seguida por uma recessão, afetou toda a economia japonesa, que experimentou crescimento zero, a partir de 1974. Porém, na Toyota Motor Company, houve crescimento nos anos de 1975, 1976 e 1977, e isto levou as pessoas a quererem saber o que acontecia na Toyota.
Sistema de Produção Lean
Em 1990 James Womack escreveu o livro “The Machine That Changed The World” (A máquina que mudou o mundo), esse livro combina estudos dos sistemas de produção dos japoneses, americanos e europeus, então o que surgiu de novo é a frase "Lean Manufacturing” ou Produção Enxuta.
Lean Manufacturing não é substancialmente diferente das técnicas desenvolvidas por Ohno, Shingo e outras pessoas da Toyota. A aplicação em muitos casos não muda.
Algumas empresas apenas copiam os sistemas Ford ou Toyota integralmente sem uma analise do seu processo e não colocam sequer uma idéia original, com isso os seus resultados são pobres. Os princípios do lean incluem um modelo mental, e é um guia para ajudar na analise do processo, estratégia e planejamento.
Não existe um livro de receitas para um sistema de produção, cada empresa é única, com seus produtos, pessoas, processos e historias. Certamente os princípios lean são imutáveis, mas a aplicação é individual.
O Sistema Ford
Por volta de 1910, Henry Ford e seu braço direito Charles E. Sorensen juntaram todos os elementos da produção, pessoas, máquinas, ferramentas e produtos, e arranjaram em um sistema continuo para produzir o Ford Modelo T, Ford alcançou um incrível sucesso e rapidamente tornou-se o homem mais rico do mundo, e colocou o mundo sobre rodas. Ford é considerado por muitos o primeiro praticante do Lean Manufacturing.
Sistema Toyota de Produção.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer analise menos pretensiosa indicava que a distancia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. A produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
A única explicação razoável era a existência de perdas no sistema de produção japonesa. Viu-se então uma estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.
Eles estudaram os métodos americanos de produção com particular atenção para as práticas de Ford e o controle estatístico de qualidade de Ishikawa, Edwards Deming e Joseph Juran.
A Toyota descobriu que os trabalhadores têm mais a oferecer para a empresa do que simplesmente força muscular, essa descoberta provavelmente surgiu no desenvolvimento de times de trabalho e sistema de células de produção.
Em 1956, o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fabricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.
Shingo verificou que a troca de produto era o problema a ser resolvido, então reduziu os set-up’s para minutos ou até segundos, e após isso o fluxo da produção continuava normalmente, assim ele introduziu a flexibilidade que Henry Ford dizia ser desnecessária.
A crise de 1973, seguida por uma recessão, afetou toda a economia japonesa, que experimentou crescimento zero, a partir de 1974. Porém, na Toyota Motor Company, houve crescimento nos anos de 1975, 1976 e 1977, e isto levou as pessoas a quererem saber o que acontecia na Toyota.
Sistema de Produção Lean
Em 1990 James Womack escreveu o livro “The Machine That Changed The World” (A máquina que mudou o mundo), esse livro combina estudos dos sistemas de produção dos japoneses, americanos e europeus, então o que surgiu de novo é a frase "Lean Manufacturing” ou Produção Enxuta.
Lean Manufacturing não é substancialmente diferente das técnicas desenvolvidas por Ohno, Shingo e outras pessoas da Toyota. A aplicação em muitos casos não muda.
Algumas empresas apenas copiam os sistemas Ford ou Toyota integralmente sem uma analise do seu processo e não colocam sequer uma idéia original, com isso os seus resultados são pobres. Os princípios do lean incluem um modelo mental, e é um guia para ajudar na analise do processo, estratégia e planejamento.
Não existe um livro de receitas para um sistema de produção, cada empresa é única, com seus produtos, pessoas, processos e historias. Certamente os princípios lean são imutáveis, mas a aplicação é individual.
O Método 5 S – parte 7
sábado, 21 de fevereiro de 2009
Guia de implantação do 5S:
1ª etapa: equipe de implantação.
Formar uma equipe para trabalhar na implantação, preferencialmente os membros devem ser de diferentes setores, devem ter disponibilidade para conduzir esse processo, divulgando, treinando, orientando, esclarecendo dúvidas e fazendo visitas rotineiras de acompanhamento.
Futuramente essa equipe será uma espécie de consultoria interna do 5S.
2ª etapa: Planejamento.
Equipe de implantação deve elaborar um cronograma, um plano de orientação, dividir as atividades. Todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento.
3ª etapa: Fotos e registros.
É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, esses dados servirão para discutir as falhas, as ações corretivas e ações de melhoria.
4ª etapa: Reunião.
Esta reunião refere-se a um encontro com todos da empresa, já que a reunião dos membros da equipe de implantação ocorreu na etapa 2, planejamento.
A equipe vai iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, da importância do programa 5S para a melhoria do trabalho, também deverá explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefícios.
É preciso agendar reuniões periódicas entre a equipe de implantação para analisar o andamento do processo.
5ª Etapa: Implantação.
Pode-se iniciar a implantação utilizando o modelo de Setor Piloto e equipe de consultoria interna.
Esse trabalho piloto deve ser conduzido pela equipe de implantação do projeto e vai servir de exemplo para os outros setores.
Após o termino desse setor piloto a equipe, que já terá experiência, não vai realizar mais as tarefas do 5S, os outros setores seguirão o exemplo do piloto e a equipe será apenas uma equipe de consultoria, que participará treinando, tirando duvidas, garantindo que os padrões sejam seguidos e realizando auditorias.
Após a reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o programa começa a ser efetivamente implantado. Começando pelo primeiro S.
1 - DESCARTE.
Escolha um local onde serão colocados todos os materiais que serão descartados, o tamanho da área depende do tipo de material do setor, por exemplo, para descartar material de um escritório pode ser utilizado apenas uma mesa, já para um setor de manutenção, onde os objetos de descarte provavelmente são maiores a área deve ser maior.
Separe tudo o que não é útil encaminhe para o local de descarte.
2 – ARRUMAÇÃO.
Todos os objetos que permaneceram no setor depois de terminada a fase do descarte agora precisam ser colocada organizados, ordenados e identificados.
Ordenados significa que devem ser dispostos na ordem de freqüência de utilização.
Usado sempre deve ser colocado próximo ao local de trabalho.
Usado ocasionalmente: deve ser colocado um pouco afastado do local de trabalho.
Usado raramente, mas necessário: deve ser colocado separado, em local determinado.
Devem utilizar-se etiquetas adesivas como a nomenclatura escolhida como padrão para identificar os objetos móveis.
Convide as pessoas de outros setores para que escolham, entre os itens disponíveis, o que de fato lhes interessar.
Se possível fotografe o material descartado, isso possibilitará ter uma visão de quanto desperdício foi eliminado logo no primeiro s do sistema, servirá também de exemplo e motivação para todos.
3 – LIMPEZA.
No inicio enquanto descartava o material inútil você deve ter aproveitado para realizar uma boa limpeza, agora é só manter assim, claro que não é fácil, porém é o que deve ser feito.
Mais do que limpar é preciso a prender a não sujar, nesta etapa você deve eliminar todas as fontes de sujeira.
4 - PADRONIZAÇÂO, SAÚDE E HIGIENE.
Nesta fase você definir os padrões de identificação a serem seguidos, se serão coloridos, com figuras, etc.
As definições dos padrões devem ser descritas em um documento único, que depois de aprovado será o GUIA do 5S, ele deve conter em detalhes tudo que se refere ao programa, como roteiro de implantação, tamanho das etiquetas e seus modelos, critérios das auditoras, enfim tudo deve constar e nada diferente do que está escrito pode ser feito.
5 - AUTODISCIPLINA.
Essa etapa não tem uma atividade especifica, nesta fase são trabalhadas as atitudes, os comportamentos, e por isso é tão difícil de ser realizada.
Para manter a autodisciplina o mais importante é saber que o 5 S não acaba aqui.
A partir de agora entramos na etapa de acompanhamento, que não acaba nunca.
6ª Etapa: Acompanhamento.
Devem ser realizadas auditorias pela equipe de consultaria interna, inicialmente com uma freqüência semanal e de acordo com a evolução do processo aumenta-se essa freqüência.
Custo de Implantação do Método 5S:
O custo para a implantação do programa não é alto e os recursos podem ser alocados do orçamento da empresa ou do setor.
De acordo depoimentos de instituições em que com o método já foi implantado ou está em implantação, não houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens.
Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menores serão tempo e custos para implantar.
A frase mais importante do método 5 S é:
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”
1ª etapa: equipe de implantação.
Formar uma equipe para trabalhar na implantação, preferencialmente os membros devem ser de diferentes setores, devem ter disponibilidade para conduzir esse processo, divulgando, treinando, orientando, esclarecendo dúvidas e fazendo visitas rotineiras de acompanhamento.
Futuramente essa equipe será uma espécie de consultoria interna do 5S.
2ª etapa: Planejamento.
Equipe de implantação deve elaborar um cronograma, um plano de orientação, dividir as atividades. Todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento.
3ª etapa: Fotos e registros.
É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, esses dados servirão para discutir as falhas, as ações corretivas e ações de melhoria.
4ª etapa: Reunião.
Esta reunião refere-se a um encontro com todos da empresa, já que a reunião dos membros da equipe de implantação ocorreu na etapa 2, planejamento.
A equipe vai iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, da importância do programa 5S para a melhoria do trabalho, também deverá explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefícios.
É preciso agendar reuniões periódicas entre a equipe de implantação para analisar o andamento do processo.
5ª Etapa: Implantação.
Pode-se iniciar a implantação utilizando o modelo de Setor Piloto e equipe de consultoria interna.
Esse trabalho piloto deve ser conduzido pela equipe de implantação do projeto e vai servir de exemplo para os outros setores.
Após o termino desse setor piloto a equipe, que já terá experiência, não vai realizar mais as tarefas do 5S, os outros setores seguirão o exemplo do piloto e a equipe será apenas uma equipe de consultoria, que participará treinando, tirando duvidas, garantindo que os padrões sejam seguidos e realizando auditorias.
Após a reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o programa começa a ser efetivamente implantado. Começando pelo primeiro S.
1 - DESCARTE.
Escolha um local onde serão colocados todos os materiais que serão descartados, o tamanho da área depende do tipo de material do setor, por exemplo, para descartar material de um escritório pode ser utilizado apenas uma mesa, já para um setor de manutenção, onde os objetos de descarte provavelmente são maiores a área deve ser maior.
Separe tudo o que não é útil encaminhe para o local de descarte.
2 – ARRUMAÇÃO.
Todos os objetos que permaneceram no setor depois de terminada a fase do descarte agora precisam ser colocada organizados, ordenados e identificados.
Ordenados significa que devem ser dispostos na ordem de freqüência de utilização.
Usado sempre deve ser colocado próximo ao local de trabalho.
Usado ocasionalmente: deve ser colocado um pouco afastado do local de trabalho.
Usado raramente, mas necessário: deve ser colocado separado, em local determinado.
Devem utilizar-se etiquetas adesivas como a nomenclatura escolhida como padrão para identificar os objetos móveis.
Convide as pessoas de outros setores para que escolham, entre os itens disponíveis, o que de fato lhes interessar.
Se possível fotografe o material descartado, isso possibilitará ter uma visão de quanto desperdício foi eliminado logo no primeiro s do sistema, servirá também de exemplo e motivação para todos.
3 – LIMPEZA.
No inicio enquanto descartava o material inútil você deve ter aproveitado para realizar uma boa limpeza, agora é só manter assim, claro que não é fácil, porém é o que deve ser feito.
Mais do que limpar é preciso a prender a não sujar, nesta etapa você deve eliminar todas as fontes de sujeira.
4 - PADRONIZAÇÂO, SAÚDE E HIGIENE.
Nesta fase você definir os padrões de identificação a serem seguidos, se serão coloridos, com figuras, etc.
As definições dos padrões devem ser descritas em um documento único, que depois de aprovado será o GUIA do 5S, ele deve conter em detalhes tudo que se refere ao programa, como roteiro de implantação, tamanho das etiquetas e seus modelos, critérios das auditoras, enfim tudo deve constar e nada diferente do que está escrito pode ser feito.
5 - AUTODISCIPLINA.
Essa etapa não tem uma atividade especifica, nesta fase são trabalhadas as atitudes, os comportamentos, e por isso é tão difícil de ser realizada.
Para manter a autodisciplina o mais importante é saber que o 5 S não acaba aqui.
A partir de agora entramos na etapa de acompanhamento, que não acaba nunca.
6ª Etapa: Acompanhamento.
Devem ser realizadas auditorias pela equipe de consultaria interna, inicialmente com uma freqüência semanal e de acordo com a evolução do processo aumenta-se essa freqüência.
Custo de Implantação do Método 5S:
O custo para a implantação do programa não é alto e os recursos podem ser alocados do orçamento da empresa ou do setor.
De acordo depoimentos de instituições em que com o método já foi implantado ou está em implantação, não houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens.
Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menores serão tempo e custos para implantar.
A frase mais importante do método 5 S é:
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”
O Método 5 S - parte 6
sexta-feira, 20 de fevereiro de 2009
5.º S - SHITSUKE – AUTODISCIPLINA.
"Fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5s's num modo de vida".
Essa etapa não tem uma atividade especifica, nesta fase são trabalhadas as atitudes, os comportamentos, e por isso é tão difícil de ser realizada. Para ajudar a formar nas pessoas esse valor são utilizadas auditorias, e assim que fica evidente que os valores do 5 S fazem parte da empresa e seus colaboradores as auditorias vão ficando mais raras até que seja atingido um nível que não é mais necessário essa avaliação.
Importante:
Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.
Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.
Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os s's.
Sistematicamente avaliar os 5s's para ver os avanços.
Cumprir os procedimentos operacionais e os padrões.
No próximo post um guia pratico de implantação do Método 5S.
"Fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5s's num modo de vida".
Essa etapa não tem uma atividade especifica, nesta fase são trabalhadas as atitudes, os comportamentos, e por isso é tão difícil de ser realizada. Para ajudar a formar nas pessoas esse valor são utilizadas auditorias, e assim que fica evidente que os valores do 5 S fazem parte da empresa e seus colaboradores as auditorias vão ficando mais raras até que seja atingido um nível que não é mais necessário essa avaliação.
Importante:
Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.
Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.
Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os s's.
Sistematicamente avaliar os 5s's para ver os avanços.
Cumprir os procedimentos operacionais e os padrões.
No próximo post um guia pratico de implantação do Método 5S.
O Método 5 S - parte 5
quarta-feira, 18 de fevereiro de 2009
4.º S - SEIKETSU - PADRONIZAÇÂO, SAÚDE E HIGIENE
"MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO SEMPRE FAVORÁVEL A SAÚDE E HIGIENE".
Também pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.
Higiene é manutenção de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida também da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior.
Nesta fase você definir os padrões de identificação a serem seguidos, se serão coloridos, com figuras, etc.
As definições dos padrões devem ser descritas em um documento único, que depois de aprovado será o GUIA do 5S, ele deve conter em detalhes tudo que se refere ao programa, como roteiro de implantação, tamanho das etiquetas e seus modelos, critérios das auditoras, enfim tudo deve constar e nada diferente do que está escrito pode ser feito.
Algumas vantagens dessa etapa são:
Melhor segurança e desempenho do pessoal.
Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente.
Melhor imagem da empresa internamente e externamente.
Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho
Importante:
Ter os três S's previamente implantados antes de iniciar esta fase.
Conferir se o programa está sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal está preparado e motivado a cumprir o programa.
"MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO SEMPRE FAVORÁVEL A SAÚDE E HIGIENE".
Também pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.
Higiene é manutenção de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida também da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior.
Nesta fase você definir os padrões de identificação a serem seguidos, se serão coloridos, com figuras, etc.
As definições dos padrões devem ser descritas em um documento único, que depois de aprovado será o GUIA do 5S, ele deve conter em detalhes tudo que se refere ao programa, como roteiro de implantação, tamanho das etiquetas e seus modelos, critérios das auditoras, enfim tudo deve constar e nada diferente do que está escrito pode ser feito.
Algumas vantagens dessa etapa são:
Melhor segurança e desempenho do pessoal.
Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente.
Melhor imagem da empresa internamente e externamente.
Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho
Importante:
Ter os três S's previamente implantados antes de iniciar esta fase.
Conferir se o programa está sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal está preparado e motivado a cumprir o programa.
O Método 5 S - parte 4
terça-feira, 17 de fevereiro de 2009
3.º S - SEISO – LIMPEZA
“MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NÃO SUJAR”
Também pode ser definido como Senso de Zelo.
Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo e dos benefícios de ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz qualidade e segurança.
Algumas vantagens dessa etapa são:
Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho.
Evita perdas e danos de materiais e produtos.
Importante:
Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o limpo.
Manter os equipamentos, ferramentas, e outros, sempre na melhor condição de uso possível.
Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para cima, pois ali se acumula muita sujeira.
Nunca jogar lixo ou papel no chão
Dar destino adequado ao lixo.
A idéia principal nesta fase é:
Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira
“MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NÃO SUJAR”
Também pode ser definido como Senso de Zelo.
Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo e dos benefícios de ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz qualidade e segurança.
Algumas vantagens dessa etapa são:
Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho.
Evita perdas e danos de materiais e produtos.
Importante:
Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o limpo.
Manter os equipamentos, ferramentas, e outros, sempre na melhor condição de uso possível.
Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para cima, pois ali se acumula muita sujeira.
Nunca jogar lixo ou papel no chão
Dar destino adequado ao lixo.
A idéia principal nesta fase é:
Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira
Assinar:
Comentários (Atom)
